[董事长会议]华旌数科产品路线讨论会

李鹏

1.不讨论不切实际的展望和规划，直接讨论当前最快速的销售产品，以便形成资金流。
2.产品选型要聚焦，不要大而全，确定一个明确的方向，核算成本与收益，编写资金、人才、市场计划，以效率为导向。
3.产品选型客群要具象化，上市场和销售有的放矢。
4.无法创新产品可以退而求其次选择“跟随”成熟产品，靠争夺市场和创新成熟产品盈利。
5.否定纯软件产品，一定选择软硬件一体化（集成）方向的产品。
6.否定“经销商”定位，偏向“中间商”，避免产品运维，垫资等风险。

唐总认为公司产品长久生存之道包含
1.聚焦客户画像，拿陈志校长新产品举例，定位精致，市场明确，测算结果收益可控。
2.提升为客户上门服务、驻场服务的机制，降低服务成本。
3.财务测算结果净利润达到既定指标。
4.为客户提供扁平化的供应链供给以及相关的最优价格模型。
5.提出天籁教育科技“千帆计划”。

关于华旌效能立方E-cube的建议
1.围绕“高效能”的中心思想，降本增效防风险的核心需求，实现效率+产能的功能，全方位的诠释数字立方全维度体系思路和概念。
2.提炼关键词（不超过4个），围绕人、财、物、业、场地、时间等场景进行，建议以人为首选。
3.梳理重点场景，提炼核心维度、效能维度。
4.注册商品商标，华旌效能立方 E-cube。
5.重新梳理出版刊物（理论书籍），定位2025年工作内容，包含《效能立方》的专著，总计两本，提供理论支撑；参照IBM等咨询公司，梳理每个部门干什么事，提出最优的解决方案概念，为企业提供效率体系，给组织、人力等提出优化方案。
6.尝试技术突破，训练自己的服务模型，要求个性化、驻场化、形成自身的专业化服务模型。
7.最终找到一个精准的点（企业数字化转型的拳头产品），提出商业模型，争取下周再讨论。
8.关于华旌的新立项软件开发项目、天籁的赋能软件开发项目都必须由三个方向负责人共同决策，签字同意才能开始开发。

总结
1.为未来华旌找到成熟的事业赛道。
2.将有限的人力资源使用到刀刃上。
3.三个赛道主要负责人进一步确认：谭红庆（华旌云上文旅）、余崇利（效能立方）、朱承荣（智慧后勤/智慧养老产品路线待定），产品线需要多次讨论、市场验证。
4.关于市场部门需要为各大产品服务，原则上团队独立商务共享。
5.本周内尽快启动华旌CRM系统线索录入工作。
6.跟进团队的市场、销售、交付KPI。
7.关于市场的人员组成可以考虑：专职、兼职、合作混合模式，主要是分利体系和交付体系，注意交付体系的质量和成本。
8.市场打法选择“阵地战”，要求各支持体系要认真学习，提高服务能力和产品能力。
9.产品选型要有成熟的商业模式，选择相对成熟的产品，一定结合现有的公司资源和优势。
10.发展前期为规避风险，尽可能不做自主研发。
11.目前董事长还有一款产品正在跑思路，暂不公开。
12.关于正远公司合作模式，董事长要求对方不限制我们的经营区域则可以考虑合作。
13.提出华旌数科企业变革进度迟缓。