产品与解决方案中心临时会议纪要

李鹏

1.研发存在很多问题，其中之一是研发工作量无法度量和不评估交付周期，产品与解决方案中心要提出要求和建议。
群里已发“软件造价”，要求需求导入时参考测算工期和费用，重庆市按照标准的5-6折核算，设计院外包给分包商一般费用打8折。
产品做完原型设计之后找至少3个参与的开发人员评估周期，求平均值得出研发评估周期，再根据以上测算工具、专业知识和行业经验提出要求完成时间点。
2.产品与解决方案中心要让甲方（天籁集团）的中层干部当成学生学习如果建设和使用系统，如果工作。
3.日报模板已经修改，要求产品日报中要体现需求变更的工作量和计划完成时间点。
4.按朱总计划，增加公平竞争机制，天籁集团的业务不能一直由研发一组决定开发。
5.要求产品与解决方案中心的成员提升工作技能，提高工作质量，延长工作时间争取获得高回报。
6.24年下半年华旌成立以来亏损200多万，争取在25年第二季度结束后养活自己，集团不会长时间兜底。
7.分享关于天籁项目研发流程：用户口述→形成需求确认表→内部评估→按招投标模式评估成本→按以上1.中提出的各省市标准规则打折测算→形成文字内容和报价→由朱总与唐总协商，如果出现需求变更需重新签字确认。
天籁的项目要更加规范的实施，避免回到几年没有年终奖的情况。
其中养老项目比较特殊，以满足客户需求为主，签字会让我们造成被动所以不签。

杜玉娇问题反馈：
目前的主要产品线有哪些？
教育、养老、后勤、商旅，其中教育和养老可能会分成两个公司实体运营。
教育会进一步拆分为高校和非高校，高校目前运营的事基础弱电和信息化，后续扩展到教育教学、产教融合，非高校细分为中小学方向和民办培训机构和企业。
目前教育行业季节性强，渠道要求强（资源型强关系型），难以推广。
举例王渝王总的公司是自主研发品牌，营收市值占比1:5优于同行业其他头部企业，目前贵州成立全资子公司，独立运营独立核算。
如果教育信息化不能做大做强则调整为销售型公司，需要砍掉研发。
商旅合作初步签约。
美育可能考虑合并增大规模。

张运何问题反馈：
智慧养老项目的盈利模式和目标？
是按北碚项目个性化需求开发还是按标品开发？
朱总：目前走渠道模式，北碚项目预计不能收回研发成本，后续考虑推广销售到其他项目，比如养老+物业模式，养老+教育模式，我们依附天籁有天然的优势，转化几率更大。
难点是养老项目需要有特许经营权，我们参与经营难度较高。
智慧养老项目主要是培养研发团队，下一个行业或项目可能是医疗，目前阶段项目研发当成外包软件开发服务。
北碚社区养老上线后嫁接硬件一起销售，预计2000万。
网约房民宿项目合同金额1000万，因团队能力不足项目流失。
天籁的CRM系统可以推广到高校的职业鉴定中心；之前与巴南育才沟通，对方评估我们体量小能力弱不予合作。
关于天籁教育的人力系统，产品要多学习参考国外的出版刊物，通用系统，在国外的开源平台上找开源系统，比如市占率80%的SAP系统，要多研究。
后续招人要提高学历与能力要求，拿deepseek举例，团队基本获过竞赛大奖。

贺祯祯
目前办公室产品只有一个人，无人沟通。
朱总：产品与解决方案中心和销售建议合并到一个办公室，调出周飞宇（会议中团队建议维持当前状态）。

龚雨馨
团队培养方向上有问题，入职2个月一直在智慧后勤和智慧养老项目来回调整，跟进的项目部完整不系统化。
对团队不够信任，人员调动之后工作汇报不汇报给直接工作上级，上级变更了3次以上。
朱总：有负责人反馈学习不够认真努力，学习速度慢，懒惰。
已经不下10次强调积极主动向直接上级汇报，有投诉则可以跨级回报。
举例死海效应，老员工能力弱效率低，排挤能力强效率高的优秀新员工。
再次强调产品与解决方案中心目前岗位均为助理工程师，后续根据发展增加相应的角色工作量，包含产品经理、实施与成本审计、售前工程师、公司品牌推广维护。
人力正在筹划岗位的晋升路线，助理工程师就是管培生。
四川正在筹备新的公司，负责人是某上市公司的区域总监。
按照规划重庆办公区域团队要补充到79人，2025年实现9930万的回款年度目标。